El liderazgo en las organizaciones públicas y privadas

Jacqueline Hurtado

El liderazgo es uno de los aspectos más importantes dentro del proceso de las organizaciones, pero como es una resultante de la combinación de diversas condiciones, y una de esas condiciones es el entorno, el liderazgo se manifiesta de forma distinta según cambien las características de la organización.

Antes de abordar el tema del liderazgo en las organizaciones públicas y privadas, es importante hacer una distinción entre poder y liderazgo. El liderazgo se refiere a la influencia que ejerce una persona sobre su grupo de referencia. A través de esta influencia, el líder logra que otros lleven a cabo las tareas que se pretenden desarrollar al servicio de la eficacia colectiva (Fleishman et al., 1991c.p. Pedraja y Rodríguez, 2008; Northouse, 1993 c.p. Varela, 2012). Esa  influencia puede tener diferentes fuentes, pero una característica del liderazgo es que el líder es una fuente de atracción y tiene capacidad de convocatoria, inspira respeto, promueve la lealtad y persuade. Por otra parte, el poder es una de las formas de autoridad, cuya capacidad de influir en otros, que se caracteriza por la posibilidad real de perjudicarlos o beneficiarlos (Hurtado, 2006). Los cargos directivos forman parte de este tipo de autoridad. Una persona puede tener un cargo directivo, más no necesariamente ser un líder, o tenerlo y además ser líder.

Varela (2012) hace también la distinción entre líderes formales y líderes naturales. Par este autor, un líder puede ser el gerente de un departamento, o un empleado de nivel medio sin subordinados a su cargo, un líder informal, capaz de influir en el rendimiento de su equipo. Resulta interesante que, para Varela (2012), la autoridad es muchas veces un “congelador de liderazgo”, sobre todo cuando la capacidad de influir en otros está dada por el poder del cargo, mas no por la legitimidad y el reconocimiento de los equipos de trabajo liderados. Según este autor, el líder de las organizaciones públicas, por tanto, puede volverse más reactivo y se olvida de la gestión en base a trabajo colaborativo, relaciones de beneficio mutuo (ganar-ganar)  y la facilitación de los recursos e instancias para un alto desempeño de los equipos.

Varela (op.cit.) también señala que hay líderes formales que son más bien gestores: bajan las estrategias a la realidad organizacional, delegan actividades, coordinan, organizan, pero no son capaces de ejercer un efecto real en la motivación de las personas por alcanzar un objetivo en común. Podría decirse que carecen de la condición persuasiva y convincente del líder que convoca y se convierte en un atractor.

En cuanto a la distinción entre gestión y liderazgo, Kotter (1990 c.p, Varela, 2012), plantea que la gestión aporta orden, coherencia y estabilidad en la organización, mientras que el líder promueve  el cambio y el movimiento. Para  Kotter, las actividades del directivo como líder y como gestor son diferentes con respecto a sus funciones fundamentales:

• En la planificación y la asignación de presupuesto, el gestor establece objetivos detallados. En cambio, el líder ofrece una visión de camino futuro en la organización y establece estrategias para el cambio organizativo necesario para alcanzar esa visión.

• En el diseño organizativo y la distribución de recursos, el gestor se preocupa de ajustarlos a los resultados, y de asegurar el desarrollo adecuado de los procedimientos de trabajo. En cambio, el líder se concentra en comunicar su visión de futuro al resto de los empleados, intenta que se comprometan y crea equipos de trabajo para conseguir la misión de la organización.

• En el ámbito del control y de la resolución de problemas, el gestor trabaja para que los resultados previstos en la planificación se cumplan y aplica los  correctivos necesarias, incentiva a sus subordinados y soluciona los conflictos que puedan surgir. Por su parte, el líder se encarga de motivar a los empleados, les cede poder de decisión y les transmite la sensación de que además de conseguir los objetivos organizativos se van a satisfacer su necesidades mediante el trabajo cotidiano. Para Zaccaro (1995 c.p Pedraja y Rodríguez, 2008) los líderes no sólo resuelve conflictos, sino construyen la naturaleza de los problemas de la organización, desarrollan y evalúan las soluciones potenciales, y planean e implementan las decisiones tendientes a resolver dichas problemáticas.

En términos de la estructura, algunos autores hacen claras distinciones entre organizaciones públicas y privadas. Para Varela (2012), las organizaciones privadas llevan la delantera en lo que respecta a cambio y adaptabilidad. Cuentan con estructuras flexibles que se adecuan a las estrategias y, en general, con un mayor nivel de liderazgo en sus directivos más importantes, por lo que están más preparadas para afrontar nuevas reglas del juego y tomar decisiones eficientes cuando se requiere. Sus líderes están abiertos a la innovación, poseen un nivel de habilidades blandas más desarrollado y parecen no temer a derribar sus propios paradigmas. Esta forma de liderazgo correspondería más con el liderazgo transformacional, tal como lo definen Pedraja y Rodríguez (2008): el líder transformacional se preocupa de motivar a sus seguidores, de conformar una cultura organizacional y un ambiente favorable al cambio organizacional. Este líder se enfoca en articular una misión, que sirva de inspiración a sus seguidores. Además, Varela (2012) corrobora que el líder transformacional se enfoca en que los empleados hagan suyas la misión, visión y metas organizacionales, para generar un alineamiento estratégico entre las necesidades de las personas y las necesidades organizacionales. De esta manera las personas no cumplen las metas por obligación sino por un real interés en ellas.

Por otra parte, al referirse a las organizaciones públicas, Varela (2012) señala que éstas se basan todavía sobre estructuras piramidales y altamente jerarquizadas. Los niveles de resistencia al cambio son mayores en este tipo  de organizaciones, y la cultura organizacional generalizada suele ser muy burocrática. Además, la cultura organizacional de las organizaciones públicas es naturalmente compleja, lo que dificulta el actuar libre y empoderado de los líderes que en éstas se encuentran. Al respecto, Arias y Soria (2008) plantean que los funcionarios que son los líderes tienen margen de maniobra que se limita al concedido por las normas que rigen su trabajo.

Estas características de las organizaciones públicas hacen que los cambios sean lentos y pesados y que no necesariamente dependan de los directivos, sino más bien de ciertas políticas y lineamientos. El desarrollo de un liderazgo efectivo es mucho más difícil bajo estas condiciones, sobre todo porque una de las actividades del líder es justamente propiciar el cambio y la innovación. Varela (2012) coincide con esta apreciación cuando afirma que en las organizaciones públicas los líderes suelen ser pocos en relación a los jefes, por lo que la capacidad para generar un cambio radical y motivar a los equipos a que trabajen en base a nuevos paradigmas se ve apocada la burocracia llena de regulaciones y leyes que dejan un rango de decisión mínimo. Esto ha hecho que las organizaciones públicas no hayan incorporado completamente algunos principios como la atención basada en el ciudadano-cliente, eficiencia y sustentabilidad, alianzas estratégicas, entre otros mecanismos flexibles y adaptables.

El liderazgo en las organizaciones públicas pareciera estar más orientado a lo transaccional: se enfoca en identificar las necesidades de los subordinados para cumplir sus objetivos, más que en configurar una misión global, que de por sí ya está definida por lineamientos (Pedraja y Rodríguez, 2008). Además el líder transaccional se enfoca en aclarar las funciones y tareas organizacionales, diseñar la estructura organizativa, y el sistema de incentivos y recompensas. Para Varela (2012),  este estilo de liderazgo se basa definir claramente del rol del subordinado y enfatizar las consecuencias positivas o negativas que implica el cumplimiento o no de los objetivos y metas.

En cuanto a los procesos comunicacionales, los líderes del sector privado tienden a ser más comunicativos y positivos en las relaciones interpersonales al interior de la organización, tienen una visión más enfocada en los resultados, más perseverante y más optimista a la hora de tomar riesgos. Por otro lado, los líderes del sector público, suelen ser más prudentes, con base en las reglas y regulaciones (Varela, 2012). Sin embargo, (Varela, op.cit.), destaca como una prioridad la integración de líderes fuertes y capaces, para lograr un despegue en el desempeño organizacional de las entidades estatales, que deben responder con mayor rapidez y eficacia a las complejas demandas de una sociedad civil informada, organizada y empoderada.

Con respecto a los objetivos organizacionales, Rainey y Bozeman (2010) consideran que las organizaciones públicas tienen ambigüedad en sus objetivos. Probablemente estos autores se refieren a las metas más específicas, que por lo general no están muy descritas en los lineamientos generales que se establecen por vía gubernamental, más no a los propósitos generales que están establecidos en normas, resoluciones y leyes.

De acuerdo a los hallazgos de Rosemberg y Villadsen (2010), en un estudio realizado en Dinamarca, los gestores públicos sí parecen usar un estilo diferente de liderazgo del utilizado por sus homólogos del sector privado. Pero al parecer este estilo de liderazgo distinto se debe, al menos en parte, al contexto laboral diferente en ambos tipos de organización, lo que permitiría suponer (e investigar en futuros estudios), que el contexto es un factor condicionante del ejercicio del liderazgo.

Varela (2012) considera que, de todos modos, son cada vez más las prácticas importadas al Estado desde el sector privado, por lo que los factores limitantes de un liderazgo en expansión podrían ir difuminándose en función de la correcta adaptación e implementación de nuevos sistemas de trabajo.

Referencias

Arias, Adrián de León y Soria, Rigoberto (2008) “Liderazgo en la Administración Pública: una reseña de su evolución”.  VI Congreso Internacional de Análisis organizacional. México: http://www.uacya.uan.edu.mx/VI_CIAO/ponencias/2_poder/2_1.pdf

Pedraja-Rejas, Liliana y Rodríguez-Ponce, Emilio (2008). “Estudio comparativo de la Influencia del estilo de liderazgo y la congruencia de valores en la eficacia de empresas privadas  e Instituciones Públicas”. Interciencia. Caracas: Asociación Interciencia. En: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0378-18442008000100004

Rainey, Hal y Bozeman, Barry. (2010). “La comparación de las organizaciones públicas y privadas: la investigación empírica y el poder del a priori”. Journal of Public Administration Research and Theory. Vol 10 Num 2. Pp. 447-470. Oxford: Oxford University. En: https://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=search&rurl=translate.google.co.ve&sl=en&u=http://jpart.oxfordjournals.org/content/10/2/447.abstract&usg=ALkJrhi4zZzh9w_Vi5Bxhx4oyRmzRjeSWA

Rosenberg Hansen, Jesper y  Villadsen, Anders R. (2010). “¿Es diferente el liderazgo público?” Boletín del instituto  de  gobernanza y dirección pública de ESADE. Barcelona, España: Universidad Ramón Llull. ESADE. http://www.esade.edu/public/modules.php?name=news&idnew=590&idissue=51&newlang=spanish

Varela, Felipe. (2012). “Liderazgo en el Sector Público. Aproximaciones y Desencuentros con el Sector Privado”. Administración Pública. Chile: Universidad de Santiago de Chile. En: http://www.academia.edu/1796675/Liderazgo_en_el_Sector_P%C3%BAblico._Aproximaciones_y_Desencuentros_con_el_Sector_Privado