Tendencias actuales del liderazgo empresarial en las organizaciones.

Por  Katiuska D’Cecilis Álvarez

El liderazgo, la gerencia y las organizaciones, son tres grandes términos que se relacionan entre si y que han sido significativos para el desarrollo empresarial; el Siglo XXI muestra su actualidad a las organizaciones, no solo a las venezolanas, sino a las del mundo entero; a pesar de las crisis, los mercados continúan siendo competitivos, el cambio es importante y por supuesto necesario para mantenerse dentro del proceso de competitividad; la razón de este enfoque obedece a las necesidades que demandan las empresas para responder a un colectivo.

Este artículo nos invita a refrescar algunos conceptos relacionados con el liderazgo, la gerencia y las organizaciones:

Al referirnos al liderazgo no es más que la influencia que el líder ejerce sobre los miembros del equipo o  sobre la organización, con el fin de garantizar el desarrollo y la ejecución oportuna de los objetivos planteados; la tarea mancomunada del líder y su equipo es vital para la organización, el líder incrementa su liderazgo a medida que se van ejecutando los objetivos, este con su ímpetu siempre logra que las voluntades particulares se subordinen al interés de la empresa, por supuesto sin obviar el sentir individual de cada integrante de la misma, para que se desempeñen con la motivacion necesaria.

El liderazgo en su ejercicio muestra muchos estilos, tanto formales como aquellos que desarrollan un tipo de autoridad moral, lo que conlleva a que la toma de decisiones sea en grupos, estos dos tipos de liderazgos en alguno casos pueden ser desempeñados por la misma persona o tal vez por más de una según sea el caso. Los estilos de liderazgo deben ser aplicados según las circunstancias, con una flexibilidad tal, que el líder a través de sus competencias tenga la potestad de cambiarlo si es necesario.

La ejecución de las actividades permite recrear un espacio de gran importancia en entre el liderazgo y  el trabajo en equipo, en el que de alguna manera las tareas de unos se cruzan con las del otro y se da un proceso de interrelación entre el líder, sus seguidores, la organización y la situación, en la que se hace presente la eficacia e integridad que debe fomentar el líder y se demuestra la influencia que ejerce sobre el resto.

Al referirnos a la gerencia no es más que tener claro con que recursos se cuenta dentro de la organización ya sea capital humano, tecnológicos, físicos, financieros entre otros, activando la marcha de algunos procesos gerenciales como lo es la planificación, la dirección y el control, el líder al ejecutar estos procesos gerenciales debe garantizar que las tareas, las funciones y responsabilidades sean cumplidas según las políticas establecidas por la organización; en la práctica diaria el gerente tiene la habilidad de ejecutar simultáneamente los procesos gerenciales mencionados anteriormente.

El gerente posee habilidades, capacidades, conocimientos y el talento oportuno para dirigir una organización, además de poseer entre sus competencias la habilidad para ver un poco más allá de lo que el resto puede hacerlo, visualizando cambios y oportunidades que se avecinan a futuro, dando enfoque personal bajo su creencia y sentido común que favorecerá a sus seguidores y por ende a la organización.

El gerente para concretar sus objetivos debe cumplir con un cumulo de cualidades, que están asociadas a las tareas que ejecuta a diario, tales como liderazgo, motivacion, capacidad crítica y auto correctiva, ética, habilidades comunicativas, cognitivas e interpersonales, espíritu emprendedor, una clara visión sobre el cambio y el desarrollo organizacional, capacidad crítica, todas estas cualidades son imperantes que las posea el gerente ya que es una pieza clave para la toma de decisiones

La Gerencia Estratégica

Al referirnos a la estrategia dentro de la gerencia de una organización no es más que las bondades que tiene el líder para ser proactivo, con habilidades para resolver problemas que se originen dentro del campo laboral, las principales interrogantes que atiende a esta gerencia son aquellas que están asociadas a la naturaleza de la organización, tales como el ¿por qué esta allí?, ¿Para quién? y ¿para qué?, cuáles son sus principios y valores, y el futuro que la empresa debe tener.

El deber ser es que cada organización tenga bien definidas y claras sus estrategias ya que estas contribuyen a evitar que se cometan errores en el camino mientras se van ejecutando los objetivos, refuerza su misión y por ende su visión, crea una base lo suficientemente solida para la toma de decisiones en conjunto lideres y seguidores, lo que permitirá como resultado que se tenga el enfoque direccionado hacia los objetivos planteados.

diferencia entre Gerencia Estratégica y Tradicional.

Gerencia Estratégica.	Gerencia Tradicional.
Es proactiva ante cualquier situación.  Busca hacer todo siguiendo una matriz FODA.  Tiene trazada sus metas u objetivos a mediano y largo plazo.	En su mayoría es reactiva. Traza sus objetivos sin analizar las situaciones.

Para finalizar con el enfoque inicial en el que se hacía referencia a la interrelación entre liderazgo, la gerencia y las organizaciones esta ultima enfrenta grandes retos, muchos han sido los autores que han dedicado un tiempo para escribir acerca de estas, en estos momentos en que la turbulencia y las aspiraciones crean brechas y dilemas, internamente estas ejecutan sus producciones y atienden un sinfín de necesidades que se van generando y que están a cargo de quienes lideran, fundamentado en la visión, el sentido de dirección y propósito de la organización; es tarea del gerente el cultivar valores, ideales y logros, mediante su palabra y ejemplos.

Tendencias Actuales

El siglo XXI desafía a los lideres para asumir el reto de liderar organizaciones en tiempos en que el entorno de los negocios es bastante complejo, sin embargo estos líderes cuentan con un sinfín de habilidades y competencias que el día a día las fortalece a través de la experiencia, donde el pensamiento estratégico está sólidamente presente a través de la reinvención empresarial inducida por la innovación.

Las nuevas tendencias del liderazgo, muestran líderes emocionalmente inteligentes, sólidos de pensamiento y cien por ciento comprometidos por la organización, su tarea como mentor es aupar a sus miembros para que se desarrollen, tengan acceso a las oportunidades de aprendizaje, ampliar su ámbito de decisión y potenciar su desarrollo, el líder y quienes los siguen construyen y comparten conocimiento y se hacen acompañamiento mutuo para la toma de decisiones en apoyo a la ejecución de la estrategia empresarial.

Así mismo se estimulan los aprendizajes en grupos,  de manera colaborativa y con una interacción de niveles, en este proceso los líderes potencian su rol como agentes de cambio de manera significativa y relevante para la organización, son inspiradores para que sus seguidores aprendan por iniciativa propia acerca de su áreas de desempeño, o en otras que pudieran ser una opción complementaria dentro de la organización.

Las nuevas prácticas de liderazgo enfatizan la importancia que tiene lograr los objetivos planteados, los mismos son medidos a través de indicadores de gestión, con el fin de dejar fundamentado los resultados; otra de las prácticas en donde están presentes lideres en innovación se promueven practicas sobre inteligencia emocional, con el fin de desarrollar altos niveles de compromiso por parte del individuo con la organización, motivando así el trabajo productivo.

Para concluir este articulo no se pueden omitir en estas tendencias del liderazgo empresarial en las organizaciones, las llamada tecnologías de la información, evidentemente se han convertido en una herramienta fundamental para que el talento humano ejecute sus actividades, en el que están invitados  a participar, lideres, gerentes, trabajadores medios y bajos de la organización, lo que lleva a hilvanar que e todas estas tendencias apuntan a la necesidad de apostar a nuevos estilos de liderazgo en organizaciones que compitan es escenarios cambiantes, volátiles, inciertos y complejos.

Referencias

Ballesta, Octavio. Tendencias en Liderazgo. Del Imperio de la Jerarquía a la flexibilidad de la organización en red. 2013. Disponible en: http://talentoenexpansion.com/2013/11/28/tendencias-en-liderazgo-del-imperio-de-la-jerarquia-a-la-flexibilidad-de-la-organizacion-en-red/

Portafolio. Las Nuevas Tendencias de la Gerencia Moderna. 2008. Disponible en: http://www.portafolio.co/economia/finanzas/nuevas-tendencias-gerencia-moderna-234140

Gestiopolis. Conceptos, Características y Tipos de Liderazgo. 2009. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/concepto-caracteristicas-estilos-liderazgo/

Sequera, Alex. La Gerencia y sus Tipos. 2012. Disponible en: http://el-asistente-gerencial-y-la-gerencia.blogspot.com/2012/11/la-gerencia-y-sus-tipos.html

Becerra, Gladys. El Liderazgo y su rol en las organizaciones transcomplejas. 2009

 erez, Dayalit. Retos Decisionales del Gerente del Siglo XXI.

El gerente como líder. Evolución histórica liderazgo formal y no formal en las organizaciones empresariales venezolanas

Por: Daniel Rojas Agüero

La gerencia, como principio fundamental para planificar, organizar, dirigir y controlar; requiere de uno o más actores principales que ejerzan tales funciones. Estos líderes serán quienes dirijan a otros, y dicho liderazgo puede ocurrir en muchos escenarios: en equipos deportivos, trabajo, comunidad, escuela, entre otros. Todos tienen en común el deseo de alcanzar metas, siendo el líder quien fomenta en sus seguidores el deseo e inspiración para lograr objetivos comunes.

El líder tiene la capacidad, y potestad, de administrar eficiente y eficazmente los recursos de la organización, ya sean recursos o talento humano, materiales o servicios. Este liderazgo ocurre en diferentes niveles de la organización, y es ejercido por diferentes actores, dentro de su área de acción. Por ejemplo, un gerente debe ser un líder, sin embargo existen líderes que no son gerentes, y su capacidad innata  de dirigir debe complementarse con la preparación académica y la experiencia que sólo el ejercer la dirección proporciona.

El liderazgo ha pasado a ser objeto de estudio en diversas investigaciones. Esto porque las actuales tendencias  del liderazgo, y su evolución, son un factor fundamental en el éxito o fracaso de una organización empresarial. El estilo del líder influye significativamente en sus seguidores y en el producto que se espera de estos. El potencial que habita en cada ser humano solo puede aflorar, en muchos casos, mediante la influencia que el gerente líder ejerza sobre este. Lo mejor y lo peor de cada uno de nuestros pueblos habita su espíritu, y solo la correcta orientación de verdaderos líderes puede sacar lo mejor para ponerlo al servicio del bien común. 

Liderazgo formal y no formal

El liderazgo formal es aquel obtenido oficialmente por una persona para liderar un grupo. Para una organización empresarial, por ejemplo, el CEO (Chief Executive Officer) es un líder formal. Un docente de aula o maestro de escuela, un presidente electo, el capitán de un equipo deportivo; son también ejemplos de líderes formales. Para todos ellos es quehacer fundamental organizar los recursos y la logística, así como motivar a sus subordinados; para llevar a buen término los procesos planificados. El liderazgo formal se basa en el poder que emerge de la autoridad conferida. La fuente de su poder puede ser la jerarquía, la coerción y la capacidad de otorgar recompensas.

En una organización puede existir un CEO como líder formal, sin embargo entre los miembros pudieran existir personas del mismo nivel que son vistos como líderes por su capacidad de compartir objetivos o visiones, y por ayudar a sus compañeros a lograr metas comunes. El liderazgo informal se basa en el poder que emerge de la aceptación del líder por parte de la mayoría de los integrantes de un grupo. La fuente de su poder puede ser la experiencia, la capacidad o la referencia por su carisma.

Existen marcadas diferencias entre estos dos tipos de liderazgo, el líder formal tiene autoridad y algunos privilegios, su autoridad la da el poder de dar recompensas al grupo.

El líder informal no tiene autoridad para actuar contra sus compañeros, ni puede dar recompensas a los mismos. Sus armas son la comunicación abierta, la orientación, el carisma y el ejemplo a través de su comportamiento y acciones personales. 

Cuando un líder formal es a la vez informal, puede conseguir de su equipo de trabajo la máxima eficiencia, buenas relaciones interpersonales y buen rendimiento de cada miembro. Por otro lado, si un líder informal es a la vez formal, es otro tipo de escenario el que se genera. Este tipo de líder forma, por lo general, amistad personal con los subordinados, lo cual puede llegar a ser contraproducente para el sistema organizacional y para ejercer las relaciones de poder propias de los sistemas gerenciales. Estas relaciones de amistad pueden producir cierto grado de confianza que puede ser mal entendida. La posición del líder informal es, por lo general, del lado de los trabajadores, sobre todo cuando surgen reclamos de tipo reivindicativo y salarial. Esto genera un conflicto de intereses casi imposible de mantener. Se hace indispensable entonces saber escoger al líder formal y supervisar el surgimiento, por lo general espontáneo, de los líderes informales; a fin de que su accionar vaya en beneficio colectivo y no personal.

Evolución y tendencias del liderazgo empresarial en Venezuela

A lo largo de la historia Venezuela ha conocido diferentes estilos de liderazgo, desde el autoritario al romántico, pasando por el populismo. Todos marcaron, de una u otra forma, de buena o mala manera, su huella en la historia venezolana, que aún se sigue escribiendo. Nuestro sistema empresarial ha sido el resultado de múltiples factores, y ha sido influenciado por los grandes cambios a nivel mundial y a lo largo de la historia. Grandes avances en la ciencia, mentes extraordinarias como las de Aristóteles, Copérnico, Galileo, Descartes, Da Vinci, Newton, entres muchos otros; trabajando en distintos momentos de la historia para el avance de la humanidad, para culminar con la revolución industrial, que dio un nuevo y poderoso empuje a la raza humana, como especie dominante del planeta.

En este orden de ideas, la tabla 1, resume en forma cronológica los diferentes períodos en la historia contemporánea por los cuales ha transitado el desarrollo científico, tecnológico e industrial de la humanidad.

En esta última era, donde el conocimiento es el principal recurso de las organizaciones, es donde nos toca desarrollar las habilidades que nos lleven a lograr el tan anhelado desarrollo integral del país. El sistema empresarial venezolano ha debido lidiar con múltiples problemas, producto de políticas y modelos económicos no acordes con la realidad mundial, así como con limitaciones y controles para la adquisición de divisas, indispensables para la importación de insumos, materiales y repuestos no producidos en el país.

Por muchos es conocida la premisa que indica: “en épocas de crisis es cuando se demuestra quien sabe gerenciar”, y la misma es aplicable tanto a los líderes gubernamentales como a los líderes empresariales. En opinión del autor de este artículo, es lamentable escuchar de parte de líderes políticos, que la actual crisis económica es producto de los bajos precios del petróleo, cuando por todos es conocida la extraordinaria fuente de recursos (llámese dólares) que por muchos años entró al país hasta hace poco tiempo. Ha sido la mala gerencia, la incapacidad para planificar a futuro previendo posibles escenarios negativos, los equivocados modelos propuestos y la incontrolable e impune corrupción; tanto en el área pública como privada, los responsables de la profunda crisis que nos agobia a todos, y solo un liderazgo inteligente, académicamente preparado y de convicciones probas; podrá comenzar a sacarnos, en un período indeterminado de tiempo, de esta lamentable situación.

Es importante resaltar que en Venezuela, y durante los últimos años, el liderazgo se ha ido encaminando hacia la creación y sostenimiento de pequeñas y medianas empresas, PyME. Estas se han desarrollado aceleradamente debido a la implementación de mejoras en sus sistemas o cadena de suministros, a través del uso de nuevas tecnologías, fortaleciendo así los procesos productivos. Dichas mejoras incluyen proveedores, almacenamiento, diseño de productos e implementación de herramientas tecnológicas que automaticen los procesos productivos. Para realizar estas mejoras se deben tomar en cuenta factores como: tiempo de entregas, evitar demoras en el suministro y, como se dijo, integrar en el abastecimiento herramientas tecnológicas que eviten al máximo las demoras en las entregas (teoría de colas y simulación virtual).

Así mismo, la medición en la eficiencia de los procesos productivos permite tener una idea del nivel de competitividad de las empresas. El uso de herramientas estadísticas, el control de calidad y la normalización; aseguran que todo producto fabricado se manufacture con calidad y sin defecto. La norma Covenin 1980-89, referida a la capacidad para mejorar la productividad, se aplica a las PyME en las áreas de organización, funciones y, especialmente, en los sistemas de información. Sin embargo, la implementación de sistemas gerenciales basados en las TIC, requiere que el liderazgo gerencial pase por un proceso de mejoramiento interno, que involucre la propia concepción de la empresa como sistema organizacional.

     Finalmente, el estilo de líder integral que se impone en la actualidad, va dirigido a producir lo que necesita el grupo que lo rodea y acompaña. Debe ser lo suficientemente sabio para que cada miembro se sienta inspirado a hacer lo mismo con sus compañeros. Debe ser necesariamente creativo, para que la organización que dirige sobresalga de entre las demás y, al mismo tiempo, ser justo para que cada quien obtenga, con prudencia y equidad, lo que necesita.

Referencias

Aguilera Luís, Colín Mónica y Hernández Octavio. La influencia de las tecnologías de la información en los procesos productivos para una mayor competitividad de la Pyme de Aguas Calientes: Un estudio empírico. Universidad Autónoma de Aguascalientes y Universidad Autónoma de Guanajuato, 2013. Disponible en:

http://publicaciones.unisimonbolivar.edu.co/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/article/viewFile/117/139

Cardona, Pablo. Liderazgo relacional. Universidad de Navarra. 2000. Disponible en: http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0412.pdf

Gestiópolis. Liderazgo en las organizaciones. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/liderazgo-en-las-organizaciones/

Gestiópolis. Liderazgo y evolución del papel del líder en la empresa. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/liderazgo-evolucion-papel-lider-empresa/

Pnlnet. Superación personal y profesional. Líderes  formales y líderes informales. Disponible en: http://www.pnlnet.com/lideres-formales-y-lideres-informales/

Zamora y Poriet. “Papel de los líderes y nuevas tendencias del liderazgo en el siglo XXI”. Revista FACES. Disponible: http://servicio.bc.uc.edu.ve/faces/revista/vol27n1/art%205.pdf

 

Antecedentes y praxis del liderazgo

                                                                   Por: Jacqueline Hurtado de Barrera

El concepto de liderazgo

El liderazgo es uno de los temas cruciales en el contexto organizacional, y por supuesto, en el ámbito empresarial. Según Villamayor (1998), todas las organizaciones necesitan de un conductor, y la gerencia hoy debe cumplir con dos funciones que son enormes por su trascendencia: la primera tiene que ver con definir la misión de las empresas, que corresponde a la función emprendedora del gerente, y la segunda, consiste en movilizar todos los recursos de la organización para alcanzar la misión, especialmente a las personas, de manera que esta segunda función es la de liderazgo.

Existen diversas teorías y concepciones acerca del liderazgo. Los teóricos iniciales se debatían entre dos tendencias básicas: considerar el liderazgo como una cualidad innata de la persona, o como una condición que emerge en un contexto determinado, además otorgada por los miembros de un grupo.

Como lo señala Expósito (2003) los primeros estudios sobre liderazgo se enfocaron en los rasgos psicológicos que distinguían a los líderes eficaces.  Entre las características que se señalaban estaban inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad, pero su validación a lo largo del tiempo en diversas organizaciones resultó infructuosa. Según Napier (1991), aun cuando en muchas investigaciones trató de determinar los rasgos característicos de las personas que ejercen influencia en los grupos, no se encontraron resultados consistentes.

Sin embargo en la actualidad todavía algunos autores siguen haciendo énfasis en los atributos de un líder efectivo, pero con una visión de las competencias futuras que se podrían requerir. Por ejemplo, Prahalad (c.p. Villamayor,1998) considera que en el futuro, los líderes tendrán que crear capacidades para:

·  Concebir y llevar a cabo estrategias complejas

·  Manejar la vinculación entre lo público y lo privado

·  Brindar liderazgo intelectual y administrativo

·  Crear un escenario competitivo y compartido por toda la organización

·  Cambiar dinámicas y aprovechar los recursos existentes

·  Desarrollar una capacidad de trabajo globalizada (dentro y fuera de la organización)

Algunos autores, como Napier (1991), definen al líder como la persona que tiene un alto grado de influencia dentro del grupo, de tal manera que sus opiniones y planteamientos pesan sobre las decisiones del grupo y sus actitudes orientan el proceso grupal. Por su parte, Gardner (c.p. Villamayor, 1998) coincide con Napier cuando define como "el proceso de persuasión y ejemplo por el cual un individuo induce a un grupo a realizar una acción acorde con sus propósitos o compartiendo los propósitos de todos".

Taxonomías del liderazgo

Con respecto a las clasificaciones del liderazgo, una de las más convencionales, y que Expósito (2003) ubica como parte de la segunda etapa de los estudios de liderazgo es la relacionada con las teorías del doble factor asociadas a las teorías de las relaciones humana. Estas teorías tienen como núcleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado de participación que el jefe otorga a los subordinados en la búsqueda de alternativas y toma de las decisiones. En función de ello clasifican el liderazgo en autocrático, democrático y laissez faire. Uno de los problemas de esta clasificación es que es unidimensional y sólo considera el nivel de participación que admite el líder.

Una segunda clasificación mencionada por Expósito (2003), es la referida al liderazgo situacional, surgida en la década del 60 y propuesto por Hersey y Blanchard (1969), como producto de las dificultades encontradas en la teoría del doble-factor, y como consecuencia de las necesidades de la época, pues los trabajadores requerían mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas tecnologías, y se hacía imperativo incorporar conceptos como motivación y delegación de autoridad. El liderazgo situacional, planteaba que el estilo de liderazgo dependía de la interacción de las características del líder, las características del grupo y la situación. Se centra en los distintos estilos que el líder asume para adaptarse a las situaciones del entorno y obtener mejores resultados, como combinación de dos factores: la relación y la tarea; en función de esa combinación aparecen cuatro estilos de liderazgo: Estilo S1: Elevado énfasis en la tarea y poco énfasis en la relación, el estilo consiste en dirigir; en este caso el líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas, pero se ocupa poco de animar y motivar. Estilo S2: elevado énfasis tanto en la tarea como en la relación, este estilo se basa en instruir, y el líder controla el cumplimiento de las tareas, pero además explica sus decisiones, pide sugerencias, propicia la interacción  y fomenta los progresos. Estilo S3: se caracteriza por un elevado énfasis en la relación y poco énfasis en la tarea, de manera que el estilo consiste en apoyar, por lo cual comportamiento del líder de mucha. Estilo S4: en el cual hay escaso énfasis tanto en la tarea como en la relación; el estilo es delegar. el líder da mayor libertad de acción a los miembros de la organización.

Otra teoría que aportó una clasificación diferente del liderazgo, y que surgió posteriormente es la teoría de liderazgo transformador, basada en la relación entre líder y miembros de la organización (Mc Gregor, 1978; Bass, 1985). Otra clasificación es la que mencionan  Ogbonna y Harris (2000), distinguen tres estilos de liderazgo: participativo, liderazgo colaborativo e instrumental., y estos estilos no son excluyentes entre sí (Pérez-López, 1991).

El estilo de liderazgo participativo se caracteriza porque el nivel de participación de los miembros de la organización se basa en aportar opiniones y sugerencias para la toma de decisiones. El estilo de liderazgo colaborativo consiste en que el líder participa con los miembros de la organización en la ejecución de los trabajos asignados, proporciona un trato equitativo y se preocupa del bienestar de todos. En el estilo de liderazgo instrumental el aporte del líder consiste básicamente en explicar a los miembros de la organización la forma de llevar a cabo las tareas y su prioridad es que se haga un trabajo de calidad que cumpla con los estándares de desempeño.

En los últimos años ha habido algunas ideas que se han ido incorporando al concepto de liderazgo:

1.    La noción de que el líder necesita formarse para las tareas que debe cumplir

2.    La noción de que el liderazgo es dinámico, cambiante y flexible, por lo cual el líder va cambiando sus modos de interactuar dentro de la organización en función del proceso evolutivo de la misma

3.    El énfasis en que el liderazgo debe dejar de ser una labor solidaria para converger hacia lo que se ha denominado liderazgo distribuido.

4. La concepción del liderazgo como ejercicio combinado de varias formas de autoridad

La necesidad de capacitación de los líderes

Uno de los autores que destaca la importancia de la formación el líder es Villamayor (1998). Para este, un liderazgo efectivo requiere que los líderes sean entrenados. Los líderes pueden canalizar los esfuerzos de la organización si saben cómo y si están comprometidos para hacerlo.

El liderazgo como condición dinámica y multifactorial

En la actualidad se reconoce que el liderazgo no depende de un único factor y que además se manifiesta de múltiples maneras. La apertura de un grupo para aceptar los intentos de influencia por parte de un líder depende de (Hurtado, 2006):

a. Las características de los miembros de la organización. Si los miembros de la organización están enfrascados en luchas de poder y tienen conflictos no resueltos, son más cerrados a aceptar los intentos de influencia, con lo que el líder tendrá mucha más dificultad para ejercer sus funciones.

b. El nivel evolutivo del grupo: Hay momentos evolutivos en los que el grupo es más abierto a aceptar influencias y a aceptar los intentos de ejercer autoridad por parte de sus líderes. Cuando los grupos están en sus etapas iniciales, por lo general están más dispuestos a aceptar la autoridad. Un empleado que se inicia en la organización es más abierto que un empleado con mucha experiencia y antigüedad, frente a un líder que acaba de llegar.

c. La cosmovisión del grupo: Su modo de concebir la vida, las relaciones, y su filosofía. Algunos grupos asignan demandan más participación que otros, o so más respetuosos de la autoridad que otros.

d. La confianza del grupo en quien intenta dirigir: A medida que el grupo ha depositado más confianza en sus miembros, será más abierto a aceptar los intentos de influencia por parte de éstos.

e. La intensidad de la necesidad que confronta el grupo: A medida que la necesidad es más urgente, el grupo acepta más fácilmente los intentos de influencia, incluso de personas de quienes en otras condiciones no aceptarían sugerencias, siempre y cuando esas personas sean percibidas como poseedoras de los recursos, el conocimiento o las habilidades que el grupo requiere en ese momento para superar la situación difícil o la crisis.

f. Las situaciones o circunstancias que rodean al grupo: Según el contexto y la situación del grupo se generarán necesidades diferentes. Las personas que puedan responder adecuadamente a estas necesidades tendrán más oportunidad de ejercer autoridad. Según este planteamiento, todas las personas son potencialmente susceptibles de ejercer autoridad. Este es un principio que ha asumido la teoría de liderazgo distribuido.

La concepción del liderazgo como ejercicio combinado de varias formas de autoridad

Una forma más reciente de comprender el liderazgo se basa en las formas de autoridad. En este caso el liderazgo es visto como la manifestación y varias formas de autoridad, y la clasificación se basa, no sólo en el tipo de relación, sino en la fuente que le otorga autoridad al líder (Hurtado, 2006).

Autoridad basada en el poder: Se caracteriza porque quien la ejerce tiene la posibilidad real de beneficiar o perjudicar a las personas sobre quienes tiene poder. En muchos casos se sustenta en la ocupación de un cargo o nombramiento que otorga competencias o poderes especiales, o en la superioridad física o económica. Se vale de mecanismos de fuerza o de presión (Hurtado, 2006). En sus planteamientos relacionados con el liderazgo y la influencia en el grupo, Yulk y Tracey (1992) han mencionado algunas estrategias de influencia entre las que se encuentran la estrategia "halagadora", la estrategia "negociadora", la estrategia "coercitiva" y la "confederativa"; estas estrategias, tal como las describen Yulk y Tracey, corresponden a la autoridad por poder.

Autoridad basada en el conocimiento: Es ejercida por aquellas personas que poseen amplios conocimientos en ciertos temas o contenidos, los cuales pueden resultar beneficiosos para el logro de los objetivos del grupo y para su crecimiento. Tiene que ver con el aporte de ideas, conceptos, razonamientos, ofrecer hechos, proporcionar información pertinente, interpretar una situación, expresar opiniones,  definir y aclarar términos, compartir reflexiones y análisis, resumir las ideas del grupo.

Autoridad basada en la experiencia: Surge cuando una persona es experta en  ciertas áreas, ha vivido variadas situaciones y sabe cómo superar satisfactoriamente las dificultades relacionadas con dichas situaciones. En este caso, la persona puede hablar con propiedad al grupo, sugerir y recomendar acertadamente, logrando así un grado de autoridad; quien ejerce la autoridad de esta manera cuenta experiencias, pone ejemplos, orienta sobre qué hacer en una situación

Autoridad basada en la referencia: Se basa en la identificación de una persona con otra. Esta identificación en ocasiones está a niveles de conciencia profundos, y quien la experimenta no se da cuenta de ella. La identificación por lo general propicia el surgimiento de colaboración y actitudes positivas, a diferencia de  la autoridad basada en el poder (Hurtado, 2006).  En el ámbito de las teorías administrativas, fue el Modelo de Procesos Internos quien se ocupó de describir este estilo de autoridad. Dentro de este modelo los gerentes son concebidos como procesadores de información (Pietri y Ruíz, 1994).

Autoridad basada en el afecto o filiación: Cuando una persona manifiesta afecto hacia el resto de los miembros del grupo y proporciona manifestaciones frecuentes de cariño, éstos se sienten atraídos hacia ella. Quien ejerce autoridad a través del afecto suele ser amistoso, accesible y cordial con los demás, expresa sus sentimientos y escucha los sentimientos del grupo, es solidario, intenta reducir la tensión por medio de bromas y es capaz de dar un toque de humor en una situación difícil y facilita la comunicación y la exploración de sentimientos en las situaciones de desacuerdo.  Quinn (1988) señala que un gerente con este estilo de autoridad basará sus acciones directivas en la preocupación hacia los demás y en el deseo de prestar apoyo.

Autoridad basada en la persuasión: Surge cuando un miembro del grupo es capaz de percibir e identificar las necesidades y motivaciones de los miembros e impulsa al grupo al logro de sus objetivos apelando a valores e ideales importantes para los integrantes del grupo (Hurtado, 2006). Esta manera de ejercer autoridad involucra aspectos comunes con lo que Yulk y Tracey (1992) en sus planteamientos han denominado estrategia "inspiradora" y estrategia "participativa".

Autoridad moral: La autoridad moral se basa en la solidez ética y en  la congruencia de quien ejerce la autoridad. Cuando un miembro es congruente, lo que dice, lo que hace y lo que piensa apuntan en la misma dirección, y cuando es consecuente con sus planteamientos y sus compromisos, tiene autoridad moral.  Una figura de autoridad que es consecuente en la integralidad de su vida, conquista la admiración de los miembros del grupo y arrastra seguidores (Hurtado, 2006).

Aplicación del liderazgo en las organizaciones públicas y privadas

En el caso de las organizaciones públicas, el tema del liderazgo ha ido cobrando cada vez más importancia

En una investigación realizada por Pedraja y Rodríguez (2004), en 10 instituciones públicas de Tarapacá en Chile, se encontró que había una correlación positiva entre eficacia y liderazgo participativo y liderazgo colaborativo, es decir, que en el caso de las organizaciones públicas, el hecho de que el líder valore las opiniones de los trabajadores y los apoye en sus tareas contribuye a mejorar la eficacia.

Referencias

Expósito, Ingrid. (2003). Liderazgo y evolución del papel del líder en la empresa. En: http://www.gestiopolis.com/liderazgo-evolucion-papel-lider-empresa

Hersey, P y Blanchard, K. (1969). “Life-cycle theory of leadership”. Training and Development Journal. N° 23.

Hurtado de Barrera, Jacqueline. (2006). Procesos grupales y psicología de la integración. Caracas: Ediciones Quirón-Sypal

Napier, R. y M. Gershenfeld. (1981) Grupos, Teoría y Experiencia.  México,  Editorial Trillas.

Ogbonna y Harris. (2000). “Leadership style, organizational culture and performance: Empirical evidence from U.K. companies”. International Journal of Human Resource Management, Vol.11 Nº4, pp.766-788, 2000.

Pedraja, L. y Rodríguez, E. (2004). “Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas”. Revista Facultad de Ingeniería, Vol. 12 Nº 2, pp. 63-73. Chile: U.T.A.

Pérez-López, J. A. (1991). Teoría de la acción humana en las organizaciones. Madrid: Rialph.

Quinn. (1988). Beyond Rational Management. San Francisco, USA. Editorial Jossy Bass.

Villamayor, Esteban. (1998). “Camino hacia un nuevo liderazgo”. IV Reunión sobre administración de recursos humanos de banca. Santo Domingo.

Yulk, G. y Tracey, J. (1992). "Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss". Journal of Applied Psychology, 77 (4), 525 - 535.

El error más común del lider

El liderazgo en el contexto del siglo XXI

Jacqueline Hurtado de Barrera

El liderazgo en el contexto del siglo XXI  debe alinearse con las grandes tendencias de este milenio. Cuatro de esas grandes tendencias son:

La interactividad:

Un líder a tono con el contexto del tercer milenio debe incorporar como parte de su ejercicio del liderazgo la interactividad. Antiguamente, el liderazgo se definía por la capacidad para influir en otros, y en esa influencia se aspiraba al mayor poder posible. Hoy en día un líderes el que sabe potenciar las capacidades de otros y crear los vínculos y relaciones necesarios para lograr la eficiencia, la calidad y la innovación a partir de ese proceso. El trabajo colaborativo, los equipos efectivos, el empoderamiento delos miembros de la organización, son conceptos que van en esa línea. Desde hace algunos años se viene trabajando el concepto de liderazgo distribuido (Crawford, 2005). Este concepto se basa en la noción de interactividad y en el reconocimiento de que todos pueden ejercer cierto tipo d liderazgo.

La incorporación de las tecnologías

Otra característica del inicio de este tercer milenio es el acelerado desarrollo tecnológico y la incorporación de las tecnologías en todos los ámbitos de la vida humana. El desarrollo de la tecnología comenzó a manifestarse en el ámbito empresarial y organizacional a partir del desarrollo de herramientas concretas para acompañar los procesos administrativos, sistematizar el trabajo empresarial y tecnificar muchas de las tareas. En la actualidad la tecnología ha creado un nuevo entorno de proyección y nuevas formas organizacionales. Ejemplo de ello son: el e-commerce, el e-learning, el e-bussines y el e-service entre otros. Estas nuevas formas de organización requieren de liderazgos no convencionales, signados por la creatividad y la originalidad. Un líder del tercer milenio debe saber moverse en los entornos virtuales y adecuarse a las nuevas características organizacionales. Lamentablemente muchos de los líderes efectivos en las organizaciones tradicionales intentan trasladar las mismas prácticas a las e-organizaciones, lo cual es, si no contraproducente, por lo menos ineficaz. 

La globalización

Una tercera característica del tercer milenio es la globalización (Tapscot, 1997). Los líderes deben desarrollar na visión global y trascender la visión local. Esto implica conocer otros contextos, otros mercados, otras legislaciones y otras costumbres y maneras de pensar.

El conocimiento

La cuarta característica es el conocimiento. Las décadas finales del siglo XX dieron lugar a lo que Sakaiya (1995) ha denominado la sociedad del conocimiento. El conocimiento marca la pauta para la toma de decisiones, genera innovación y da valor agregado a cualquier producto, por lo tanto un líder del tercer milenio tiene que ser un investigador. No puede quedarse a esperar a que otros generen el conocimiento. Tiene que generar conocimiento propio. Esto implica que parte de sus tareas como líder consisten en  potenciar una cultura de la investigación y del conocimiento dentro de su organización. Un líder que investiga está preparado para los cambios y para los imprevistos, porque trabaja en función del conocimiento que genera y no en función de costumbres, hábitos y pautas rígidas.

Referencias

-  Crawford, M. (2005). Distributed leadership and headship: a paradoxical relationship? School Leadership and Management, 25(3) pp. 213-216

-  Sakaiya, Taichi. (1995).  Historia del futuro. La Sociedad del conocimiento. Editorial Andrés Bello, Santiago de Chile.

-  Tapscott, Don. (1997). La economía digital. México: Mc Graw Hill

El líder transformador

El liderazgo en las organizaciones públicas y privadas

Jacqueline Hurtado

El liderazgo es uno de los aspectos más importantes dentro del proceso de las organizaciones, pero como es una resultante de la combinación de diversas condiciones, y una de esas condiciones es el entorno, el liderazgo se manifiesta de forma distinta según cambien las características de la organización.

Antes de abordar el tema del liderazgo en las organizaciones públicas y privadas, es importante hacer una distinción entre poder y liderazgo. El liderazgo se refiere a la influencia que ejerce una persona sobre su grupo de referencia. A través de esta influencia, el líder logra que otros lleven a cabo las tareas que se pretenden desarrollar al servicio de la eficacia colectiva (Fleishman et al., 1991c.p. Pedraja y Rodríguez, 2008; Northouse, 1993 c.p. Varela, 2012). Esa  influencia puede tener diferentes fuentes, pero una característica del liderazgo es que el líder es una fuente de atracción y tiene capacidad de convocatoria, inspira respeto, promueve la lealtad y persuade. Por otra parte, el poder es una de las formas de autoridad, cuya capacidad de influir en otros, que se caracteriza por la posibilidad real de perjudicarlos o beneficiarlos (Hurtado, 2006). Los cargos directivos forman parte de este tipo de autoridad. Una persona puede tener un cargo directivo, más no necesariamente ser un líder, o tenerlo y además ser líder.

Varela (2012) hace también la distinción entre líderes formales y líderes naturales. Par este autor, un líder puede ser el gerente de un departamento, o un empleado de nivel medio sin subordinados a su cargo, un líder informal, capaz de influir en el rendimiento de su equipo. Resulta interesante que, para Varela (2012), la autoridad es muchas veces un “congelador de liderazgo”, sobre todo cuando la capacidad de influir en otros está dada por el poder del cargo, mas no por la legitimidad y el reconocimiento de los equipos de trabajo liderados. Según este autor, el líder de las organizaciones públicas, por tanto, puede volverse más reactivo y se olvida de la gestión en base a trabajo colaborativo, relaciones de beneficio mutuo (ganar-ganar)  y la facilitación de los recursos e instancias para un alto desempeño de los equipos.

Varela (op.cit.) también señala que hay líderes formales que son más bien gestores: bajan las estrategias a la realidad organizacional, delegan actividades, coordinan, organizan, pero no son capaces de ejercer un efecto real en la motivación de las personas por alcanzar un objetivo en común. Podría decirse que carecen de la condición persuasiva y convincente del líder que convoca y se convierte en un atractor.

En cuanto a la distinción entre gestión y liderazgo, Kotter (1990 c.p, Varela, 2012), plantea que la gestión aporta orden, coherencia y estabilidad en la organización, mientras que el líder promueve  el cambio y el movimiento. Para  Kotter, las actividades del directivo como líder y como gestor son diferentes con respecto a sus funciones fundamentales:

• En la planificación y la asignación de presupuesto, el gestor establece objetivos detallados. En cambio, el líder ofrece una visión de camino futuro en la organización y establece estrategias para el cambio organizativo necesario para alcanzar esa visión.

• En el diseño organizativo y la distribución de recursos, el gestor se preocupa de ajustarlos a los resultados, y de asegurar el desarrollo adecuado de los procedimientos de trabajo. En cambio, el líder se concentra en comunicar su visión de futuro al resto de los empleados, intenta que se comprometan y crea equipos de trabajo para conseguir la misión de la organización.

• En el ámbito del control y de la resolución de problemas, el gestor trabaja para que los resultados previstos en la planificación se cumplan y aplica los  correctivos necesarias, incentiva a sus subordinados y soluciona los conflictos que puedan surgir. Por su parte, el líder se encarga de motivar a los empleados, les cede poder de decisión y les transmite la sensación de que además de conseguir los objetivos organizativos se van a satisfacer su necesidades mediante el trabajo cotidiano. Para Zaccaro (1995 c.p Pedraja y Rodríguez, 2008) los líderes no sólo resuelve conflictos, sino construyen la naturaleza de los problemas de la organización, desarrollan y evalúan las soluciones potenciales, y planean e implementan las decisiones tendientes a resolver dichas problemáticas.

En términos de la estructura, algunos autores hacen claras distinciones entre organizaciones públicas y privadas. Para Varela (2012), las organizaciones privadas llevan la delantera en lo que respecta a cambio y adaptabilidad. Cuentan con estructuras flexibles que se adecuan a las estrategias y, en general, con un mayor nivel de liderazgo en sus directivos más importantes, por lo que están más preparadas para afrontar nuevas reglas del juego y tomar decisiones eficientes cuando se requiere. Sus líderes están abiertos a la innovación, poseen un nivel de habilidades blandas más desarrollado y parecen no temer a derribar sus propios paradigmas. Esta forma de liderazgo correspondería más con el liderazgo transformacional, tal como lo definen Pedraja y Rodríguez (2008): el líder transformacional se preocupa de motivar a sus seguidores, de conformar una cultura organizacional y un ambiente favorable al cambio organizacional. Este líder se enfoca en articular una misión, que sirva de inspiración a sus seguidores. Además, Varela (2012) corrobora que el líder transformacional se enfoca en que los empleados hagan suyas la misión, visión y metas organizacionales, para generar un alineamiento estratégico entre las necesidades de las personas y las necesidades organizacionales. De esta manera las personas no cumplen las metas por obligación sino por un real interés en ellas.

Por otra parte, al referirse a las organizaciones públicas, Varela (2012) señala que éstas se basan todavía sobre estructuras piramidales y altamente jerarquizadas. Los niveles de resistencia al cambio son mayores en este tipo  de organizaciones, y la cultura organizacional generalizada suele ser muy burocrática. Además, la cultura organizacional de las organizaciones públicas es naturalmente compleja, lo que dificulta el actuar libre y empoderado de los líderes que en éstas se encuentran. Al respecto, Arias y Soria (2008) plantean que los funcionarios que son los líderes tienen margen de maniobra que se limita al concedido por las normas que rigen su trabajo.

Estas características de las organizaciones públicas hacen que los cambios sean lentos y pesados y que no necesariamente dependan de los directivos, sino más bien de ciertas políticas y lineamientos. El desarrollo de un liderazgo efectivo es mucho más difícil bajo estas condiciones, sobre todo porque una de las actividades del líder es justamente propiciar el cambio y la innovación. Varela (2012) coincide con esta apreciación cuando afirma que en las organizaciones públicas los líderes suelen ser pocos en relación a los jefes, por lo que la capacidad para generar un cambio radical y motivar a los equipos a que trabajen en base a nuevos paradigmas se ve apocada la burocracia llena de regulaciones y leyes que dejan un rango de decisión mínimo. Esto ha hecho que las organizaciones públicas no hayan incorporado completamente algunos principios como la atención basada en el ciudadano-cliente, eficiencia y sustentabilidad, alianzas estratégicas, entre otros mecanismos flexibles y adaptables.

El liderazgo en las organizaciones públicas pareciera estar más orientado a lo transaccional: se enfoca en identificar las necesidades de los subordinados para cumplir sus objetivos, más que en configurar una misión global, que de por sí ya está definida por lineamientos (Pedraja y Rodríguez, 2008). Además el líder transaccional se enfoca en aclarar las funciones y tareas organizacionales, diseñar la estructura organizativa, y el sistema de incentivos y recompensas. Para Varela (2012),  este estilo de liderazgo se basa definir claramente del rol del subordinado y enfatizar las consecuencias positivas o negativas que implica el cumplimiento o no de los objetivos y metas.

En cuanto a los procesos comunicacionales, los líderes del sector privado tienden a ser más comunicativos y positivos en las relaciones interpersonales al interior de la organización, tienen una visión más enfocada en los resultados, más perseverante y más optimista a la hora de tomar riesgos. Por otro lado, los líderes del sector público, suelen ser más prudentes, con base en las reglas y regulaciones (Varela, 2012). Sin embargo, (Varela, op.cit.), destaca como una prioridad la integración de líderes fuertes y capaces, para lograr un despegue en el desempeño organizacional de las entidades estatales, que deben responder con mayor rapidez y eficacia a las complejas demandas de una sociedad civil informada, organizada y empoderada.

Con respecto a los objetivos organizacionales, Rainey y Bozeman (2010) consideran que las organizaciones públicas tienen ambigüedad en sus objetivos. Probablemente estos autores se refieren a las metas más específicas, que por lo general no están muy descritas en los lineamientos generales que se establecen por vía gubernamental, más no a los propósitos generales que están establecidos en normas, resoluciones y leyes.

De acuerdo a los hallazgos de Rosemberg y Villadsen (2010), en un estudio realizado en Dinamarca, los gestores públicos sí parecen usar un estilo diferente de liderazgo del utilizado por sus homólogos del sector privado. Pero al parecer este estilo de liderazgo distinto se debe, al menos en parte, al contexto laboral diferente en ambos tipos de organización, lo que permitiría suponer (e investigar en futuros estudios), que el contexto es un factor condicionante del ejercicio del liderazgo.

Varela (2012) considera que, de todos modos, son cada vez más las prácticas importadas al Estado desde el sector privado, por lo que los factores limitantes de un liderazgo en expansión podrían ir difuminándose en función de la correcta adaptación e implementación de nuevos sistemas de trabajo.

Referencias

Arias, Adrián de León y Soria, Rigoberto (2008) “Liderazgo en la Administración Pública: una reseña de su evolución”.  VI Congreso Internacional de Análisis organizacional. México: http://www.uacya.uan.edu.mx/VI_CIAO/ponencias/2_poder/2_1.pdf

Pedraja-Rejas, Liliana y Rodríguez-Ponce, Emilio (2008). “Estudio comparativo de la Influencia del estilo de liderazgo y la congruencia de valores en la eficacia de empresas privadas  e Instituciones Públicas”. Interciencia. Caracas: Asociación Interciencia. En: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0378-18442008000100004

Rainey, Hal y Bozeman, Barry. (2010). “La comparación de las organizaciones públicas y privadas: la investigación empírica y el poder del a priori”. Journal of Public Administration Research and Theory. Vol 10 Num 2. Pp. 447-470. Oxford: Oxford University. En: https://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=search&rurl=translate.google.co.ve&sl=en&u=http://jpart.oxfordjournals.org/content/10/2/447.abstract&usg=ALkJrhi4zZzh9w_Vi5Bxhx4oyRmzRjeSWA

Rosenberg Hansen, Jesper y  Villadsen, Anders R. (2010). “¿Es diferente el liderazgo público?” Boletín del instituto  de  gobernanza y dirección pública de ESADE. Barcelona, España: Universidad Ramón Llull. ESADE. http://www.esade.edu/public/modules.php?name=news&idnew=590&idissue=51&newlang=spanish

Varela, Felipe. (2012). “Liderazgo en el Sector Público. Aproximaciones y Desencuentros con el Sector Privado”. Administración Pública. Chile: Universidad de Santiago de Chile. En: http://www.academia.edu/1796675/Liderazgo_en_el_Sector_P%C3%BAblico._Aproximaciones_y_Desencuentros_con_el_Sector_Privado